Plan C

Detrás del éxito se esconde un modelo de pasivos millonarios y despidos multitudinarios 

Uber es una máquina de perder dinero

Los reportes de la firma se concentran en el aumento en la cantidad de usuarios y relega el detalle de las millonarias pérdidas. Uber promete que esperaba reportar ganancias globales en tres o cuatro años.

Por Esteban Magnani

En su reporte de ganancias del tercer trimestre de 2019, Uber reconoció pérdidas por 1200 millones de dólares, una mejora respecto del período anterior cuando habían alcanzado un quebranto de 5230 millones, de los cuáles 3900 millones estaban asociados a su salida a la bolsa . 

Desde esta perspectiva limitada, las millonarias pérdidas recientes representan una mejoría; en cambio, si la mirada se extiende a los diez años transcurridos desde su nacimiento (durante los que nunca reportó una balance anual positivo) la persistencia de los inversores resulta más difícil de comprender. A ese desafío se entregó el investigador de la Universidad de Western Sydney, Luke Munn, en un paper publicado en la revista con revisión de pares Triple C.

El artículo “Máquina de quemar efectivo: la lógica de expansión planetaria de Uber” intenta explicar qué es lo que ven los inversores de esta plataforma para seguir sustentando algo que, después de diez años, parece una quimera. La dificultad financiera comenzó a hacerse visible cuando la empresa mostró sus números por primera vez en 2017: desde su fundación en 2009 había perdido 8000 millones de dólares, es decir, cerca de 1000 millones por año.

Luego de la explosión de la burbuja puntocom, los inversores se enfrentaron a una evidencia clara: las posibilidades de perder son muchas, pero quien gana lo hace en grande. La prueba la dan sobrevivientes como Google o Amazon. El negocio tecnológico se parece a esas perinolas con un lado donde aparece “Toma todo” o, como dicen en el mundo tecnofinanciero “Winner takes all”. ¿Se puede cargar esa perinola a favor?

Según el trabajo de Munn la clave está en la “agregación”, un concepto desarrollado por el analista tecnológico Ben Thompson que reúne a otros conceptos: costos de transacción, integración vertical, efectos de red y círculos virtuosos. Quien logre comprender y hacer jugar a su favor esos mecanismos podrá ganar la carrera a ese podio para pocos. Una vez allí, las plataformas digitales podrán crecer sin los costos de expansión que afectan a quienes lidian con el mundo material. Según Thompson “sumar un cliente es tan simple como agregar una fila a una base de datos”.

Uber es el caso más claro de este modelo aunque, aclara Munn, si no lo hubiera hecho esa empresa, habría sido “Lyft. Si no Didi Chuang. Si no...”. En la práctica el éxito depende, sobre todo, de contar con recursos, ser veloz e implacable. La velocidad es fundamental porque “las mejores experiencias atraen usuarios, más usuarios atraen más proveedores, y más proveedores mejoran la experiencia porque proveen más contenidos, más opciones, más proximidad, y así sucesivamente”. El objetivo es detonar este fenómeno para que se retroalimente y dejar atrás a los competidores que tendrán serias dificultades para avanzar en un terreno ya ocupado. Como dice Munn: “Un servicio o bien está creciendo, aumentando su base de usuarios y aplastando a sus competidores, o se está encogiendo”. Esas son las alternativas. Por eso el actual CEO de Uber, Dara Khosrowshahi, arranca sus reportes señalando el aumento en la cantidad de usuarios y relega el detalle de las millonarias pérdidas.

¿Cómo crecer antes que los demás? En primer lugar, la oferta debe ser irresistible y para ellos se puede recurrir al viejo y conocido dumping, es decir, trabajar por debajo de los costos. En el caso de Uber esto se traduce en comisiones muy bajas que fueron creciendo en los últimos años en las ciudades en las que ya se consideraba suficientemente fuerte. 

Si bien el dumping es una práctica que puede ser castigada, hay otras experiencias que están más cercanas al sabotaje liso y llano, como las campañas para que los choferes abandonen a la competencia, sobre todo Lyft. 

Otro recurso fue “Greyball”, una tecnología que bloqueaba a los reguladores del gobierno para que no pudieran viajar en sus coches. Uber también realizó miles de pedidos de viajes a Lyft que luego canceló o buscó arruinar la reputación de los periodistas más críticos, entre otras acciones. 

Uno de los problemas de la empresa es que esa cultura de “emprendedurismo de shock” atraviesa toda su estructura: Susan Fowler, una ingeniera, denunció las políticas de acoso y sexismo que caracterizan sus oficinas. La situación llegó a tal punto que su CEO y creador Travis Kalanick, luego de ser grabado insultando a un chofer, fue desplazado. Su reemplazante intentó mejorar la imagen de la empresa; sin embargo, como señala Munn, “es solo un cambio de óptica, no un cambio en sus operaciones”. 

Otra señal de que Uber visualiza el peligro es que en el último trimestre, pese a su retórica optimista, despidió cerca de 1000 empleados (básicamente ingenieros y administrativas), cerca del 2 por ciento de la planta total.

En declaraciones recientes, Uber dijo que esperaba reportar ganancias globales en tres o cuatro años. En ese contexto, la vieja pregunta filosófica de cuántas manzanas hacen un montón de manzanas podría ahora reformularse de la siguiente manera: “¿Cuántos miles de millones en pérdidas hacen un fracaso?”.

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